Conflits d'intérêts en cabinet de CGP : politique écrite, registre, information

« Nous sommes deux dans le cabinet, nous n'avons pas de conflits d'intérêts. » C'est la phrase la plus fréquente, et c'est un contresens. Le conflit d'intérêts n'est pas un défaut d'organisation des grandes maisons : c'est une situation structurelle du métier de conseil rémunéré. Le règlement général de l'AMF ne demande pas de le faire disparaître. Il demande de le détecter, de le gérer, de le consigner et, en dernier ressort, de le dire.

Le cadre : trois articles, quatre obligations

La sous-section « Conflits d'intérêts » du chapitre consacré aux conseillers en investissements financiers tient en trois articles.

Article	Obligation
325-28	Détecter les situations de conflit d'intérêts
325-29	Établir une politique écrite de gestion, proportionnée à la taille et à l'organisation du cabinet, et informer le client en dernier ressort
325-30	Tenir et mettre à jour un registre des services générant des conflits

En amont, l'article L541-8-1 du code monétaire et financier fixe le principe : agir de manière honnête, loyale et professionnelle, en servant au mieux les intérêts des clients, et éviter les modes de rémunération ou d'évaluation qui nuiraient à cette obligation. Les trois articles du règlement général sont la déclinaison opérationnelle de cette exigence.

Étape 1 — Détecter : les cinq situations visées

L'article 325-28 décrit les situations dans lesquelles le conseiller, ses salariés ou les personnes qui lui sont liées se trouvent en conflit avec un client. Elles se ramènent à cinq configurations :

1. réaliser un gain financier, ou éviter une perte financière, aux dépens du client ;
2. avoir un intérêt propre dans le résultat du service qui diffère de celui du client ;
3. être incité financièrement à privilégier un autre client ou un autre groupe de clients ;
4. exercer la même activité professionnelle que le client ;
5. recevoir d'un tiers un avantage en relation avec le service fourni, autre que la rémunération normalement facturée.

Traduit dans le quotidien d'un cabinet de gestion de patrimoine, cela donne des cas très concrets : la rétrocession plus élevée sur une gamme que sur une autre, la campagne commerciale d'un producteur avec objectif de collecte, la participation du dirigeant au capital d'une société de gestion recommandée, le dossier familial traité en même temps qu'un dossier d'un client tiers sur le même actif, l'invitation à un séminaire pris en charge par un partenaire.

La détection n'est pas un exercice ponctuel. Elle se refait à chaque nouvelle convention de distribution signée.

Étape 2 — La politique écrite

L'article 325-29 impose une procédure écrite et opérationnelle de gestion des conflits, adaptée à la taille et à l'organisation du cabinet. Un document de trois pages dans une structure de deux personnes est conforme ; un copier-coller de la politique d'une banque de réseau ne l'est pas, parce qu'il décrira des dispositifs que vous n'avez pas.

La politique doit faire deux choses : identifier les situations à risque propres à votre activité, et définir les mesures destinées à les prévenir. Le texte cite notamment :

• le contrôle des flux d'information entre personnes exerçant des activités susceptibles de créer un conflit ;
• la surveillance séparée des personnes concernées ;
• la dissociation des rémunérations lorsque des intérêts divergents peuvent naître ;
• les mesures empêchant une influence inappropriée sur la manière dont un service est fourni ;
• l'encadrement de la participation simultanée d'une même personne à plusieurs activités.

Dans un petit cabinet, certaines de ces mesures sont matériellement impossibles : on ne sépare pas les équipes quand il n'y en a qu'une. C'est précisément pour cela que le texte parle de proportionnalité — mais aussi pourquoi les cabinets de petite taille basculent plus souvent sur la dernière étape, l'information du client.

Étape 3 — Le registre

L'article 325-30 est le plus court et le plus souvent ignoré. Le conseiller tient et met à jour régulièrement un registre consignant les types de services fournis qui ont donné lieu, ou sont susceptibles de donner lieu, à un conflit d'intérêts réel ou potentiel.

Trois précisions utiles :

• il s'agit d'un registre par types de services, pas d'un journal de chaque rendez-vous ;
• il couvre le potentiel autant que l'avéré : un conflit correctement prévenu y figure quand même ;
• la mise à jour doit être régulière, ce qui suppose une date de dernière revue lisible sur le document.

Un registre tenu sur un tableur, avec une ligne par type de service, la nature du conflit, la mesure retenue et la date de revue, satisfait l'obligation. Un registre créé la veille du contrôle et daté du jour ne convainc personne.

Étape 4 — Informer le client, en dernier ressort

Quand les mesures d'organisation ne suffisent pas à garantir, avec une certitude raisonnable, que le risque de porter atteinte aux intérêts du client sera évité, le conseiller informe le client. Le texte exige une mention explicite : la communication indique clairement que les dispositions organisationnelles ne suffisent pas à garantir cette protection.

Deux erreurs courantes ici :

• Informer d'emblée, pour tout. L'information du client est un dernier recours, pas un substitut à l'organisation. Un cabinet qui déclare systématiquement au lieu de prévenir inverse la logique du texte.
• Noyer l'information. Une ligne en petits caractères au dos du document d'entrée en relation n'informe personne. L'information doit être suffisamment précise pour que le client comprenne la nature et la source du conflit avant de décider.

Le point de bascule : indépendant ou non indépendant

Le choix entre conseil indépendant et conseil non indépendant change entièrement la cartographie des conflits d'un cabinet : les rétrocessions du premier sont proscrites, celles du second encadrées et déclarées. Une politique de conflits d'intérêts qui ne reflète pas ce choix est incohérente sur son point le plus sensible. Nous l'avons détaillé dans notre guide sur le conseil indépendant ou non indépendant.

C'est aussi l'un des axes de vérification lors du contrôle par l'association agréée et par l'AMF : voyez ce que vérifient l'association et l'AMF.

Faire vivre le dispositif

Trois habitudes suffisent à rendre l'ensemble crédible :

1. Une revue annuelle de la politique et du registre, datée, même si rien ne change — et en écrivant que rien n'a changé.
2. Un réflexe à chaque nouvelle convention : avant de signer avec un producteur, inscrire le type de service et la rémunération associée au registre.
3. Une sensibilisation des collaborateurs, y compris administratifs, puisque l'article 325-28 vise aussi les salariés et les personnes liées.

Ce dernier point rejoint l'obligation générale de compétence des personnes employées. Un module dédié permet de tracer cette sensibilisation : voyez la formation prévention des conflits d'intérêts, et plus largement le parcours conseiller en investissements financiers. Les obligations d'ensemble du métier sont résumées sur la page conseiller en gestion de patrimoine et dans la catégorie banque, courtage et patrimoine.

Questions fréquentes

Un cabinet d'une seule personne doit-il quand même une politique écrite ?

Oui. L'article 325-29 impose une procédure écrite adaptée à la taille et à l'organisation : la taille module le contenu, elle n'exonère pas de l'obligation. Un conseiller seul a d'ailleurs des conflits bien identifiables, à commencer par les écarts de rémunération entre les produits qu'il distribue.

Quelle différence entre le registre et la politique ?

La politique décrit ce que vous faites pour prévenir les conflits ; le registre constate ceux qui existent ou peuvent exister dans vos types de services. L'un est une procédure, l'autre un inventaire tenu à jour. Les deux sont exigés, par deux articles distincts.

Les rétrocessions perçues sont-elles à elles seules un conflit d'intérêts ?

Elles relèvent de la cinquième situation de l'article 325-28 : un avantage reçu d'un tiers en relation avec le service. Cela ne les rend pas illicites en conseil non indépendant, mais cela impose de les traiter dans la politique, de les consigner et de les porter à la connaissance du client selon les règles applicables aux avantages et rémunérations.

Faut-il informer le client à chaque dossier ?

Non. L'information est prévue lorsque les mesures d'organisation ne suffisent pas à écarter raisonnablement le risque d'atteinte aux intérêts du client. Elle est ciblée sur ces situations, et doit alors indiquer clairement que l'organisation mise en place ne garantit pas la protection du client.

À quelle fréquence mettre à jour le registre ?

Le texte exige une mise à jour régulière, sans fixer de périodicité chiffrée. Une revue annuelle datée, complétée à chaque nouvelle convention de distribution ou nouvelle activité, constitue une pratique lisible et facile à démontrer.